综合评审。在接下来的3小时中，请您查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用回复表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表述。 1、 【情境】 汇联商业集团股份有限公司(以下简称“汇联”)成立于1997年，设计华北地区知名连锁超市集团，目前有54家大型超市，133家 区便利店，在华北地区市场占有率达17%。汇联集团以物美价廉著称，在顾客中的口碑也一直很好。 2004年，汇联成立汇联商品中心自有品牌部，统一管理整个集团自有品牌的规划、设计、开发、质量控制和销售工作，分别推出了纺织品、零食、电子等多个自有品牌的产品。但自有品牌的市场表现并不一致，有的品牌持续热销，有的品牌的市场表现则令人失望，尤其是电子类产品，到目前为止，给集团带来的亏损已超过2400万。集团面临对自有品牌的重新调整。 2012年，国内著名的信息系统供应商信驰集团成为汇联的第二大股东，持有汇联12.5%的股份。为了降低日益增长的人工成本，汇联与信驰计划在2013年构建国内第一家大型无人售货超市。顾客购物时领取条码读取仪，该仪器扫描条码后可以对产品进行语音介绍，并准确提供商品信息，商品挑选完毕后，顾客可以把条形码放在机器上一扫，然后用触摸屏选择付款方式即可，整个购买过程无需任何人帮忙。这是汇联2013年的重点工作之一，对汇联未来的战略发展也具有非常重要的意义。 2013年初，汇联全资收购了华北地区的柯美商业集团股份有限公司(以下简称“柯美”)，柯美成为汇联的一家全资子公司，柯美是一家中高端百货集团公司，在华北地区的中心城市拥有13家商场，在高收入消费者人群中有较高的认知度。汇联希望通过此次收购能进入全新的高端百货消费的细分市场。原柯美集团的董事长和总经理赵方名继续担任这个子公司的总经理，并担任集团的副董事长。柯美的经营方向、管理模式、进货渠道、目标客户和汇联都有很大区别，虽然并购已经完成，但柯美的经营管理依然维持着过去的状态。 您(曹建明)是汇联集团的人力资源总监，您的直接上级是公司的董事长兼执行总裁潘丽。您分管集团公司人力资源部门的工作。 此外，您会和集团各门店经理以及子公司(包括新收购的柯美集团)的总经理共同管理各单位的人力资源工作。在集团公司，您还有5名下属，分管人力资源的招聘、培训、劳动关系、绩效和薪酬等业务模块。 现在是2013年5月19日下午14:00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00您还要参加一个重要活动。在这3个小时里，没有任何人来打扰您，好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！ 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表述。 具体答题要求是： 1、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2、在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容： (1)需要收集哪些资料： (2)需要和哪些部门或人员进行沟通： (3)需要您的下属做哪些工作： (4)应采取何种具体处理办法： (5)您在处理这些问题时的权限和责任。 4、问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理办法。 【处理列表示例】 文件的处理列表 处理步骤列表：(请做出准确、详细的回答) 1、许诺对方三日内给出答复。 2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。 3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。 …… 【文件一】类别：电子邮件 来件人：冯辉自有品牌部总经理收件人：曹建明人力资源总监日期：5月16日 曹总： 关于我们部门产品研发人员的薪酬激励问题，我想和您约个时间细谈一下。目前我们部门有7个研发团队。分别为7个品牌进行产品研发工作。其中包括零食品牌“乐嘴”、清洁品牌“洁霸王”、家纺品牌“和雅”、厨具品牌“大厨梦”、家用电器品牌“黑马”等。其中“乐嘴”是我们所有品牌中做的最为成功的，每年销售增幅在35%以上，已经是市场上知名度很高的品牌。集团的投入也很大，是集团唯一投放过电视广告的品牌。其他品牌大都还可以，但也有的品牌不尽人意，特别是家用电脑品牌“黑马”。尽管集团过去对“黑马”的投资最大，但该项目仍然持续亏损。我们部门研发人员的薪酬结构基本上都是采取高比例底薪加低比例项目奖金的方式。项目奖金不仅比例低，主要发放的依据也主要是和工作态度等主观性考评指标挂钩，因此各项目组人员之间的差距不大，那些产品效益好的项目组觉得很不公平，自己给公司带来了很大的利润，但获得的报酬和那些亏损项目组差不多，我也觉得目前这种现状不是很合理，希望能和人力资源部共同设计更有激励作用的薪酬模式，您什么时候有空请与我联系，我们详谈一下。 回复方式：电子邮件 回文内容：观点：采取积极构建激励为主导薪酬模式的态度。
回文： 1、自有品牌部的工作方向和重点与集团的战略方向和重点是一致的，所有工作是非常有意义的、 必要的，提出问题是有效而切实的。 即：寻找情境中，该部门与集团整体战略的一致性方面的实证。【与情境对照来分析得出此条，即结论性看法】←（此为答题方法和思路的提示，不必在考场答 题的时候标出，后同意） 2、人力资源战略的基点是企业竞争策略，应该从集团公司竞争格局方面分析其竞争状态，联合 有关规划部门完成这些分析工作： 即；运用波特的竞争五要素理论进行行业竞争分析（迈克尔·波特在《竞争战略》(Competitive Strategy)①一书中，通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态：新进 入本行业者的威胁；产业内部现有公司的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实 力；供应商的谈判条件和实力。）【从企业战略到人力资源战略】 3、分析集团的各方面竞争优劣，以判断人力资源管理工作在其中的影响程度和工作定位与努力的偏差程度，取得或征得各方面的资料后调研分析数据： 即：产品本身的优劣，管理本身的高低，销售本身的扩展，研发设计的配套等，包括亏损项目。【人力资源外其他职能或工作的关联程度或其中作用】 4、授权下属调查各品牌成长与人力资源多种模块的关联程度： 即：如成长好的和差的，包括中等程度的品牌与人力资源招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等的关联。【进一步找出不同品牌与人力资源关联，及其关联的具体模块反应程度】 5、指导分析在品牌建设的优质战略的基础上，进化到创新战略，从而采取人力资源的投资策略： 即：创新战略与集团行为中的对比。【人力资源策略的具体化，特别是薪酬管理策略】 6、授权下属对于调查薪酬情况，包括激励措施的情况： 即：薪酬原策略或制度、激励方面实施的情况及其效果。 【薪酬调查】 7、授权下属对于绩效考评方法调查分析： 即：主观性考评与客观性考评、定性与定量考评、品质与行为与结果的考评等。 【绩效管理调查】 8、授权下属调查工作岗位： 即：工作分析和岗位胜任特征。 【基础性调查】 9、建议自从产品、营销、管理等多方面的全方位来解决品牌项目问题： 即：人力资源在其中发挥适合的单位作用。 【总体决策性意见】 10、建议围绕创新竞争战略和投资策略，全面落实集团工作重点： 即：把投资策略落实到人力资源各模块中。 【落实人力资源策略】 11、建议对于研发人员的基本素质有一个完整的要求：P355 即：(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。 (2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。【落实工作岗位分析问题】 12、建议对于研发人员岗位价值有个基本评价衡量：P355 即：(1)工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。 (2)工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡【工作评价是薪酬设计的基础】 13、建议设计总体的激励模式，完善激励机制：P354 即：根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励相结合的措施。 (1)内部激励：对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑 战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果， 如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的 欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。 (2)外部激励：对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、 奖金、福利待遇、分享系数等；非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条 件与环境等；另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。 内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激励可以提升内部激励的激励力度。【激励方向或机制影响薪酬激励的措施】 14、建议遵循薪酬战略原则，制定适当的薪酬政策，挑选恰当的薪酬模式：P355\393 即： A.三大基本薪酬战略目标：效率、公平、合法。 B.作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪 酬管理五种薪酬决策 C.具体的薪酬政策和策略 (1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情 (2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 (3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率 增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发 其潜能智慧在企业中的充分发挥。 D.具体的薪酬模式：较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显 而易见的。 【落实薪酬策略和模式】 15、注意协调各个股份公司和新收购公司等的平衡： 即：与信驰集团、柯美公司的衔接。 【集团内部协调性问题】
